GROW模型

GROW模型一共有四个步骤:

第一，你要向员工来阐述谈话的目的Goal。有的人用开门见山，有的人是慢慢引导出来他的目标，但记住这里有特别重要的一点，就是如果你和员工的目标不能达成一致，还能不能辅导？答案是不能。举个例子，你问一个员工说，你想不想成为克林顿那样的人，如果他说我不喜欢那样的人，我不想成为那样的一个政治家。那你是不可能辅导他去成为那样的人的。也就是对于一个没有这种想法的人，他的目标如果没有达成一致，你后面所有努力都是无效的。在实际工作当中，我们很多的管理者喜欢把自己的目标强加给别人，所以不去问员工个人的追求目标是什么？在你不知道个人目标的情况下，你的任何想法都是你的想法，这个在管理学叫做自传式的沟通。也就是说你用你的方法去揣摩、去认定对方也这么想的，所以记得第一个环节是要求你们就目标一定要达成一致，如果没有一致是无法开展后面的步骤的。

第二，在认同目标的情况下，去分析我的现状Reality，我的差距在哪里？这个差距在哪里其实是要通过你的提问技巧，让员工意识到我的差距在哪里。记住这个时候有很重要的有两点，一个是一定要用事实，而不是用感受去描述这个差距；另外一个重点是让对方自己找到差距，而不是你给他答案，因为你给的始终是你的发现，而不是他自己发现的，而且你给的也并非完全正确，同样，这个地方也要避免自传式沟通。

第三，寻找有效的解决方案Option。在找到真正的差距以后，接下来就是找到解决问题的方法，记住真正的教练技术是不能给别人答案的，所以所有的解决方案最后都应该是对方提出来的，而不是你告诉他的。你怎么让对方找到这个方案呢？有一个最简单的提问方式就是，“很好，还有没有更好的办法？”，这句话就够了。当然了，在中国的语境下，这个如果你去辅导员工，很多时候员工还是希望你能给他一些指导意见。有的时候也是有必要的，比如说一个人从来没有去过纽约，你和他说，你思考一下纽约会是什么样子，该怎么去纽约，那是没有意义的。那只有他经历过某些事，你去引导还是会引导到解决方案。如果他从来就没见过这个事，那这个引导是很麻烦的。

第四，有了解决方案，最后就是行动计划Will，就是和员工一起来商讨什么时间、什么地方、做什么事、以及做得怎么样的行动计划。当然还要感谢员工以及表达你对他的信心。这就是一个基本的过程。

我们分享一个年底绩效评价的例子，作为一个案例来看一下这个过程：

G就是目标，跟员工做绩效谈话的第一步应该说，我们先回顾一下，我们年初定的目标是什么？这个目标就是年初的Target Setting，可能是有数量的目标，有质量的目标，有任务的目标等等。

第二步说，我们现在有没有完全实现这个目标，哪些做到了，哪些没有做到，如果做到了能不能举些例子？怎么证明我们做到了？如果没有做到，你觉得原因是什么？什么原因导致没有做到的？这个时候很重要的一点就是员工可能会找了很多的、做不到的、客观的、不能改变的理由。记住，在这个时候我们讨论的现状Reality是什么？我们分析的一定是原因，而不是借口。原因和借口的区别是什么呢？借口就是你无法改变的东西，那叫借口，原因就是你自己可以改变的叫原因。比如有人说业绩做的不好，是因为宏观的经济环境不好，所以导致业绩不能完成。好了，宏观经济环境不好是不是原因呢？其实它是个借口，那怎么去证明这是个借口，其实办法很简单，你就问他一个简单问题，说在同样的宏观经济环境下，有没有人做得比你好一点点？如果有，那对不起，宏观经济不好就是你的一个借口。所以你可以想象在任何公司里面业绩最好的员工，他一定不会去抱怨宏观环境对他有多少影响。所以Reality的这个步骤是帮他去找到真的做的不好的那个原因是什么，而不是借口是什么。

这个现状找到之后，第三步很重要，就是我们有哪些办法，我们可以做什么？来让以后不会发生同样的错误，让以后走的更好。这个时候,是考验员工的创造力和思考力的问题，以及他的想象力。因此对你来讲，你只要说的是：这个想法不错，还有没有别的想法？还有没有更好的想法？你试过什么样的方法？这个方法有效在哪里？如果没效，原因是什么？这叫Option。如果当他考虑到足够多的方法之后，你只要说，“好，那我们什么时候要做？怎么去做？”这就是第四个步骤。

1、GROW模型是教练的谈话模型，应用广泛；

2、该模型的第一步是达成共同的目标，这是有效辅导谈话的前提；第二步是找到差距在哪里，然后分析有什么可以改变的方法；最后是行动方案；

3、在使用模型过程中要放弃说教的方式，用提问的方式让对方自己找到答案。

文章来源：公众号《江山教练》，文章标题《基于GROW模型的教练式绩效辅导：厘清现状，减少干扰！》。