战略制定方法论之华为五看三定法

华为的战略管理框架（五看三定模型）是一套非常系统的思考方法，对企业战略的制定具有重大的价值。

战略就是要“闻”到有钱味的地方

战略就是要“嫌贫爱富”

战略就是要迅速“闻”到钱的位置

五看

1）对行业与趋势的洞察。

从宏观的角度，包括怎么看待国家层面的政治、经济、文化、社会等等方面的变化与发展趋势，这些趋势将会为行业带来什么样的影响与变化？整个产业未来的技术发展趋势是怎样的？会发生哪些变化?

战略就是要“闻”到有钱味的地方。

2）对市场和客户的洞察。

我们的客户在未来五年的发展战略方向是什么，在它的发展战略当中存在哪些痛点等等，都是我们始终关注的内容。在这点，华为就做的非常好。

客户是谁？客户买什么？需求是什么？这需要深入了解研究，会发现很多战略机会点。

针对购买者，就是要考虑产品；

针对运维者，考虑运维降低成本；

针对CFO，要考虑资金成本；

对于CEO，要产生更多的销售。

你要去想谁是你的客户，可能是采购主管，或者CFO。

3）对竞争对手的洞察。

所谓知己知彼，百战不殆。在未来，我们的竞争对手会有什么样的发展战略？它的定位是什么？

一个竞争对手真正的强大，不仅仅是产品强大，产品强大仅仅是结果，还有很多影响的因素。

4）对自身的洞察。

建立在对客户与竞争对手的洞察之上，更好地发掘自身的优势与弥补内在的不足。通过SMART分析模型，可以明确我们的挑战与机遇在哪里。

战略规划、战略洞察，需要发现很多机会点，这是加法；而这里是掂量掂量自己，很多业务不是你的菜，就要做减法。最后输出的东西是很具化的战略机会点。

5）对机会的洞察。

未来，我们在客户领域有什么样的投资机会？对我们来说，它的市场空间有多大？

华为做了4年手机战略规划，都没有下定决心，为什么这么慢？就是因为还没到这个明星区域。现在慢慢进入金牛区域，如果进入了金牛区域，那未来就需要新的增长性的业务了，比如智能汽车之类。

三定

1）定战略控制点。

战略控制点可以简单的理解成一种不易构建，但也不易被模仿、不易被超越的中长期的竞争力。

战略控制的有不同的层级。最简单的战略控制点叫做"10-20%的成本优势"，往上是功能、性能、品质的领先、技术领先一年、品牌、客户关系、绝对的市场份额、价值链的控制等，最高级别的战略控制点是拥有标准或者拥有专利组合。

2）定目标。

2015年的时候，华为收入是600亿美元，约2900亿元人民币。2016年定目标的时候，华为宣布销售收入挑战目标是818亿美元，这相当于要在一年之内增长36%。敢定这样的目标，华为的底气在哪？

首先是全球的战略机会。任正非说：现在出现了战略机会，这是我们的重大机会窗，我们要敢于在这个机会窗开启的时期，要敢于在战略机会点上，聚集力量，密集投资，实施饱和攻击。

其次，强大的知识产权是华为开拓国际市场的巨大优势。华为是中国获得授权发明专利最多的国家，多次位列PCT国际发明专利第一名。

最后，有了强大的知识产权，也才有资格和国际巨头谈开放合作，也才保证了华为的产品能够在全球通行无阻而无知识产权问题。5200亿的成绩，有60%以上来自国外！

3）定策略。

就拿华为海外国际开拓举例。 当定位和路线清晰了，如何实现？要解决战术的问题。

就像红军四渡赤水、二万五千里长征一样，这就是策略问题，派谁去打市场、如何解决给养、如何解决兵民关系问题等等。

华为海外市场进攻的初步方向明确后，还要设计出组织策略、驻地选择、攻关策略、物流策略、售后服务策略，甚至包括后勤策略等等。各种策略形成一个系统，形成一个走向胜利的系统。

案例

看行业

美国80年代有一个纸箱的生意，毛利润很低。有一家做高端纸箱的供应商，它有两类客户：做药品的客户、做食品的客户。这家企业最初的打法很简单，就是卖箱子，等着箱子坏了再卖。

但是CEO发现商业逻辑有问题：我卖箱子给客户，为什么天天希望客户的箱子要坏掉呢？后来一琢磨，发现食品公司、药品公司在这些箱子的集散点都有箱子的库存，当箱子寿命结束了，就赶紧换新箱子，以免食品、药品损坏。这个CEO想，其实客户买的不是箱子，客户买的是装箱的服务。

想清楚了之后，他就去和客户谈判：基于你现在的一年用的箱子成本，乘以80%，我跟你签五年的合同。然后这个供应商在箱子产品开发上做了创新，用了新材料，将箱子的成本降低20%，而箱子的寿命提高了100%到200%，所有箱子的毛利率大幅度的提升。他用这个方法，迅速成为美国最大的箱子供应商。

看市场

数据中心就是卖存储和服务器的。谁是客户？阿里和腾讯是他们的客户，但更深入，其中负责采购的主管才是销售数据中心的客户。阿里是需求方，不是建设方，建设方是中国电信。但是阿里会确定一个品牌选择名单。

中国电信会确定哪些名单是可以购买的，市场份额是由中国电信的采购主管所决定的。所以阿里、中国电信的采购主管都是销售数据中心的客户。但是中国电信的采购主管对于销售数据中心更重要。

阿里运维主管有一个明确的wants：阿里数据中心三年的电费就等于整个阿里中心的成本。中国政府严格要求降低耗电，而且用电量越高，用电单价越高。所以阿里数据中心有强烈需求，就是希望降低电费。但怎么降电费，阿里采购主管不知道。所以这个时候，如果单单卖服务器，不能满足客户需求，需要销售整个解决方案，解决客户的wants，这就成为真正的战略机会点。

看竞争

当年华为无线扩展到中国发3G牌照的时候，华为做了安徽移动的采购、运维、营销主管等人的工作，想着可以打败爱立信。

结果爱立信找到安徽总经理，说安徽移动在做人力资源咨询，而爱立信拥有全球顶尖的人力资源咨询团队，爱立信可以帮安徽移动提供免费的服务。结果这些安徽移动的岗位说明书，全都是爱立信做的。可想而知，他们的无线业务做成了，华为被爱立信打的丢盔弃甲。他们通过咨询做成了业务的一种营销。

华为后来也学会了这个方法，用这个方法在南非把竞争对手打败了。

看自己

前面做战略规划、战略洞察，需要发现很多机会点，这是加法；而这里掂量掂量自己，是一种减法。当然，这里就既有加法又有减法，很多业务不是你的菜。最后输出的东西是很具化的战略机会点。

看机会

第一个叫做市场空间，第二个叫做增长速度。

比如说，传统某个行业市场空间巨大无比，但是没有增长速度，这对华为来说也不是很好的选择。增长速度越快当然越好，越有可能有变化，华为总是找这种速度比较快的市场。

第三个就是利润，或者毛利率。互联网很多毛利率很低的情况，华为肯定没法做。

如何描述战略机会点？有两个维度，一个维度是市场吸引力，一个是公司竞争地位。竞争地位，主要通过市场氛围、控制点、竞争优势来描述。

基于这个SPAN图，如果你处在“明星”位置，那说明你这个机会点非常好。在华为有好多机会点，但主要找问题区域、明星区域。

而在金牛区域，属于老的业务，那就处于收割阶段，以现金流为主，主要考核净利润率。

华为捕捉机会点，主要就是靠这个。

当年华为确定的手机业务，就是处于问题区域。市场吸引力是足够的，国内智能手机领域出现了很多牛的产品、企业，而华为在当年没有任何优势，没产品、没营销、没渠道。

其实这张图就是一家公司未来的格局。

把公司的业务放在这里，如果所有业务都在金牛，那就比较危险，说明公司虽然很大，但是不强，而且没有未来的规划。在华为，要求70%的业务收入要来自明星区域。这是考核一个产品线总裁的主要考核指标。

华为做了4年手机战略规划，都没有下定决心，为什么这么慢？就是因为还没到这个明星区域。现在慢慢进入金牛区域，如果进入了金牛区域，那未来就需要新的增长性的业务了，比如智能汽车之类。

战略机会点在SPAN上的表现，就是第一个阶段的输出。我说的机会点不是很宽泛的，一定要非常的量化和具体化，去证明是一个真正的机会点，让投资委员会愿意投资你。

原文

1.微信文章【 华为战略管理“五看三定”中的“五看”究竟是什么？】

2.微信文章【华为课程笔记之战略篇①：“五看三定”究竟是什么？】